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【解放日报】老国企完成了"做不到的事" 建材集团所有制改革灵活开放
发布时间:2013/12/17
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李永洲的身份是国有企业总经理,外人却总以为他是私人老板。眼下楼市金九银十过去,装修旺季紧跟而来,他带着“百姓装潢”团队,自己经常要跑26个经营网点,成了“没有周末的总经理”。
 
家庭装修的门槛低到不能再低,早就是私营经济的天下,三两人随便就能拉起一支“家装游击队”。如此竞争环境下,国企一没垄断资源,二没政府扶持,玩得转吗?国有控股51%的百姓装潢偏偏在上海滩闯出名堂,家喻户晓。而在百姓装潢背后的老国企上海建材集团,近几年却通过灵活开放的所有制改革,做到了外界认为“国企做不到的事”。
 
国资布局以退为进
 
过去在业内印象中,建材集团就是“水泥集团”,说起它的名字,想到的是黄浦江边大小林立的水泥厂。“现在黄浦江边哪里还可能容得下水泥厂?”上海建材集团董事长邱平说。建材集团作为建材行业的“老国字号”,所属不少企业都曾是“出血点”,除了能耗、污染的粗放生产问题,更受观念、体制、地域的限制,远远落后于异军突起的建材民营大军。
 
随着一座座水泥厂从黄浦江畔消失,2008年至今,建材集团旗下320多家企业调整到63家。国资在退的过程中甩去包袱,同时释放了大量存量资源,固化的国有资产转换为可流动的国有资本,为集团的“浴火重生”储备了后劲。
 
如今邱平和他的管理团队,与其说是企业经营者,倒更像是专业的投资人。国资在哪里进,哪里退;哪些领域巨资投入,哪些地方彻底放弃……集团“瘦身”之后,通过资本运作实现“混血”,目前建材集团已拥有19家中外合资企业,耀皮玻璃、棱光实业两家上市企业,旗下90%以上的国有独资经营企业成为多元投资企业。
 
劳动者利益捆绑
 
在民营经济占优势的传统行业,建材集团采取以退为进的国资布局。百姓装潢企业中,建材集团国有控股51%,持股会和经营者个人合计持有49%。共有62名个人持股;其中企业两级经营班子有38人持股,其余24人为一般管理人员和骨干,形成典型的国有控股的混合所有制企业。劳动者利益捆绑是百姓装潢成功的一大秘诀,每年在做预算时,不用集团加码,经营管理者就已经自我加压和自我加码。百姓装潢实行经营者群体持股后,不仅使经营管理者个人得益,而且使国有资产不断增值,上海建材集团作为控股方,不需要投入过多的管理成本,而每年均能按比例分得不菲的红利。
 
另一家下属企业白蝶管业,做的是管道生意。目前建材集团在白蝶企业的国资股份退至45%,作为第一大股东相对控股;剩下55%除了经营者持有外,大部分股份由来自全国各地的经销商、合作伙伴持有。在这55%的股份中,是公是私的区别不再重要,共同的利益让大大小小的股东拧着一股绳,携手开拓全国市场。
 
国资在某些领域退一步,盘活企业;而在另一些领域迈一步,可以激活一个行业。水泥曾是建材集团“沉重的历史”,如今却成为新产业的起点。目前,上海建材集团正联手境内外优势企业,投资20亿元在上海浦东地区建造资源综合利用示范基地,项目建成投产后,将每年消化白龙港污水处理厂污泥等废弃物200多万吨,形成一条适合城市发展、与循环经济相关联的水泥产业链。
 
玻璃行业同样传统,建材旗下的耀皮玻璃大规模投资技术改造,实现产品升级换代。
 
如今耀皮的玻璃幕墙覆盖632米的上海中心、上海环球金融中心、香港环球贸易广场、俄罗斯联邦大厦等标志性建筑;拥有220万套生产能力的汽车玻璃主要为上海大众、上海通用、美国福特、法国雪铁龙等国内外汽车生产企业配套供货,还被福特汽车企业评为全球优秀供应商银奖。
 
国资进退之间,濒临破产的企业重生了,新兴产业规模起来了,更深层的变化是僵化落后的体制机制搞活了。邱平告诉解放日报记者,现在集团董事长和下属企业经营者不是传统国企的上下级关系。“以前会议通知就是叫你到集团开会报到,现在的表述是‘大股东请企业CEO来商量事情’。”企业活不活,从收入上一看即知。建材集团董事长的年薪在整个集团中要排到20名以后,后方运筹的集团领导,会羡慕冲在一线的“职业经理人”。(徐蒙、朱宏才)

【解放日报】老国企完成了"做不到的事" 建材集团所有制改革灵活开放

发布时间: 2013/12/17

 

李永洲的身份是国有企业总经理,外人却总以为他是私人老板。眼下楼市金九银十过去,装修旺季紧跟而来,他带着“百姓装潢”团队,自己经常要跑26个经营网点,成了“没有周末的总经理”。
 
家庭装修的门槛低到不能再低,早就是私营经济的天下,三两人随便就能拉起一支“家装游击队”。如此竞争环境下,国企一没垄断资源,二没政府扶持,玩得转吗?国有控股51%的百姓装潢偏偏在上海滩闯出名堂,家喻户晓。而在百姓装潢背后的老国企上海建材集团,近几年却通过灵活开放的所有制改革,做到了外界认为“国企做不到的事”。
 
国资布局以退为进
 
过去在业内印象中,建材集团就是“水泥集团”,说起它的名字,想到的是黄浦江边大小林立的水泥厂。“现在黄浦江边哪里还可能容得下水泥厂?”上海建材集团董事长邱平说。建材集团作为建材行业的“老国字号”,所属不少企业都曾是“出血点”,除了能耗、污染的粗放生产问题,更受观念、体制、地域的限制,远远落后于异军突起的建材民营大军。
 
随着一座座水泥厂从黄浦江畔消失,2008年至今,建材集团旗下320多家企业调整到63家。国资在退的过程中甩去包袱,同时释放了大量存量资源,固化的国有资产转换为可流动的国有资本,为集团的“浴火重生”储备了后劲。
 
如今邱平和他的管理团队,与其说是企业经营者,倒更像是专业的投资人。国资在哪里进,哪里退;哪些领域巨资投入,哪些地方彻底放弃……集团“瘦身”之后,通过资本运作实现“混血”,目前建材集团已拥有19家中外合资企业,耀皮玻璃、棱光实业两家上市企业,旗下90%以上的国有独资经营企业成为多元投资企业。
 
劳动者利益捆绑
 
在民营经济占优势的传统行业,建材集团采取以退为进的国资布局。百姓装潢企业中,建材集团国有控股51%,持股会和经营者个人合计持有49%。共有62名个人持股;其中企业两级经营班子有38人持股,其余24人为一般管理人员和骨干,形成典型的国有控股的混合所有制企业。劳动者利益捆绑是百姓装潢成功的一大秘诀,每年在做预算时,不用集团加码,经营管理者就已经自我加压和自我加码。百姓装潢实行经营者群体持股后,不仅使经营管理者个人得益,而且使国有资产不断增值,上海建材集团作为控股方,不需要投入过多的管理成本,而每年均能按比例分得不菲的红利。
 
另一家下属企业白蝶管业,做的是管道生意。目前建材集团在白蝶企业的国资股份退至45%,作为第一大股东相对控股;剩下55%除了经营者持有外,大部分股份由来自全国各地的经销商、合作伙伴持有。在这55%的股份中,是公是私的区别不再重要,共同的利益让大大小小的股东拧着一股绳,携手开拓全国市场。
 
国资在某些领域退一步,盘活企业;而在另一些领域迈一步,可以激活一个行业。水泥曾是建材集团“沉重的历史”,如今却成为新产业的起点。目前,上海建材集团正联手境内外优势企业,投资20亿元在上海浦东地区建造资源综合利用示范基地,项目建成投产后,将每年消化白龙港污水处理厂污泥等废弃物200多万吨,形成一条适合城市发展、与循环经济相关联的水泥产业链。
 
玻璃行业同样传统,建材旗下的耀皮玻璃大规模投资技术改造,实现产品升级换代。
 
如今耀皮的玻璃幕墙覆盖632米的上海中心、上海环球金融中心、香港环球贸易广场、俄罗斯联邦大厦等标志性建筑;拥有220万套生产能力的汽车玻璃主要为上海大众、上海通用、美国福特、法国雪铁龙等国内外汽车生产企业配套供货,还被福特汽车企业评为全球优秀供应商银奖。
 
国资进退之间,濒临破产的企业重生了,新兴产业规模起来了,更深层的变化是僵化落后的体制机制搞活了。邱平告诉解放日报记者,现在集团董事长和下属企业经营者不是传统国企的上下级关系。“以前会议通知就是叫你到集团开会报到,现在的表述是‘大股东请企业CEO来商量事情’。”企业活不活,从收入上一看即知。建材集团董事长的年薪在整个集团中要排到20名以后,后方运筹的集团领导,会羡慕冲在一线的“职业经理人”。(徐蒙、朱宏才)

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